El presidente del Club Nacional de Football, José Decurnex, habló con Somos Uruguay Revista sobre el fútbol uruguayo, las finanzas del club, el valor de la infraestructura para potenciar a los jugadores, la integración con el interior del país y los desafíos que tiene el medio para desarrollarse. Evaluó críticamente la situación económica del fútbol local, y aseguró que se requieren cambios urgentes para evitar que se vuelva inviable.

¿Cuáles son las principales diferencias entre administrar un club de fútbol y cualquier otra empresa?

Un club de fútbol como Nacional es una empresa como cualquier otra; la única diferencia es que está en el mundo del deporte, su producto es el fútbol y tiene el componente de la pasión, que es lo que lo hace diferente a otras industrias. Por eso mucha gente dice que el fútbol es distinto.

Pero para administrar un club se deben respetar las mismas cosas que en cualquier otra empresa: tenés administración, tenés finanzas, tenés procesos, y todo el mundo del deporte. También tenés un componente que es la tribuna, que hace que muchas veces, desde el punto de vista dirigencial, se haga difícil tomar ciertas decisiones porque la tribuna empuja a decidir, impulsada más por la pasión que por la racionalidad que uno tendría si estuviera en cualquier otra industria.

Eso es importante. Yo no separo, no creo que el fútbol sea distinto, sino que, como cualquier otro negocio, tiene sus particularidades. Pero, en definitiva, para tener un club que pueda perdurar en el tiempo lo tenés que tener ordenado, tenés que tener unas finanzas sanas, una administración, tecnología y sistemas eficientes, y gente que tenga la capacidad para poder administrar cada una de esas cosas.

¿Cuál es la situación de Nacional desde el punto de vista financiero?

Nacional, como es sabido, arrastra desde hace mucho tiempo una problemática financiera, agravada por lo que ha sido la obra del Gran Parque Central, y a su vez tenía y necesitaba una reforma interna, en cuanto a procesos e inclusión de tecnología, que es lo que hemos estado liderando durante estos 18 meses en los que nos ha tocado estar en la directiva.

Es una base fundamental para que el club de acá en adelante tenga una independencia entre el mundo directriz y el mundo administrativo.

Ha habido un foco muy fuerte en diseño y documentación de procesos, también en toda la parte de automatización e introducción de tecnología, tanto para la parte financiero-contable como para la parte de compras, recursos humanos e inclusive para los aspectos deportivos, y hoy tenemos absolutamente todo automatizado, desde los contratos de los jugadores hasta las fichas médicas, pasando por las estadísticas de los distintos jugadores en todas las divisionales.

Tenemos una herramienta que permite tener toda esa información, que todas las personas puedan acceder a esa información para tener todo lo que necesitan desde el punto de vista de la relación y las características de un jugador.

Porque siendo nuestro producto el fútbol, y la ficha y la venta del jugador, es muy importante entender todo el historial y la relación de ese jugador con el club, ya sea del punto de vista contractual como de su actuación como deportista.

Puertas adentro, es muy importante que esté todo conectado con el sistema financiero-contable, con la liquidación de impuestos de funcionarios y jugadores, y ahora estamos incorporando algo novedoso, que tiene que ver con el relacionamiento con el socio.

Vamos a poder contactar al socio con distintas herramientas como WhatsApp y herramientas de seguimiento de nuestro padrón social, con conocimiento, con sus características, algo que en el club no existía. Teníamos un manejo del padrón social muy rudimentario y bastante difícil de gestionar al no estar automatizado.

Esto es importante porque gran parte de los ingresos del club vienen de sus socios, y la relación del club con el socio tiene que ser cada vez más directa y transparente, no solo para informarlo, sino también para tener una relación comercial que sea fructífera para ambos lados.

Ahí es donde yo me paro para decir que el fútbol no es distinto al resto: tenés un producto, que es fútbol, un grupo de jugadores que formás, en los que invertís, que después querés vender, y tenés un grupo de socios que son quienes están colaborando con el club, que son de alguna manera tus clientes internos, a los que tenés que atender de la mejor manera.

Todo eso tiene que fluir dentro de un mundo de procesos, de sistemas que se interconecten y se alimenten uno con el otro, y eso es un cambio cultural muy importante.

Para el Club Nacional de Football ha sido un impacto fuerte de adaptación para todos los que estamos en el club, y creo que a 18 meses de haber comenzado este camino estamos siendo muy exitosos. En este segundo semestre se van a empezar a ver esos cambios, y esperemos que sobre todo los socios tengan esa misma opinión y compartan nuestra visión.

¿Cuáles son las fuentes de ingresos principales para manejar esta empresa?

En el mundo del fútbol, y más en Sudamérica, es fundamental balancear tu presupuesto de ingresos y egresos. Es un trabajo que se hizo el año pasado, y Nacional tiene un presupuesto balanceado.

Los ingresos del club básicamente vienen por cinco pilares: el primero es la cuota social, que es muy importante; individualmente es un ingreso del 25 al 30 por ciento del total del club. El segundo es la venta de jugadores, que tiene que ser del entorno de los 5 o 6 millones de dólares por año para que el club sea sustentable y vos puedas tener un presupuesto balanceado. En tercer lugar, es fundamental la participación en las copas internacionales. Lo son desde el año pasado, cuando la Copa Libertadores de América comenzó a pagar un canon muy importante. Son 3 millones de dólares por la fase y 1 millón de dólares por cada siguiente calificación.

Después tenés la televisión, también un aspecto muy importante, aunque no tanto en Uruguay como en otros mercados, porque somos un país chico y todo está dimensionado a la realidad de los usuarios que hay; pero sigue siendo un pilar muy importante.

Por último, están los sponsors del club, un quinto pilar al que apostamos muy fuertemente, porque cuando introducís tecnología comenzás a manejar mejor el mundo de las redes sociales y podés tener una medición del impacto de lo que significa estar presentes en la camiseta del Club Nacional de Football, mostrarles a los sponsors el impacto real de la inversión que hicieron, cómo reditúa el dinero invertido. Ese mundo de sponsors se está volviendo cada vez más importante no solo a nivel local, ya que cuando uno accede a las copas internacionales hay empresas multinacionales que pueden estar interesadas en una camiseta tan importante.

Algunos clubes han hecho alianzas con equipos internacionales, como es el caso de Torque. ¿Cómo se evalúa ese tipo de experiencias? ¿Son una opción para un club del tamaño y el valor identitario de Nacional?

Considero que el mundo de inversiones de clubes extranjeros, como es el caso del Manchester City en Uruguay a través de Torque, al igual que otros grupos inversores en sociedades anónimas deportivas, es un esquema muy bueno porque ayuda a profesionalizar el fútbol, con inversiones que vienen del exterior, con grupos que pueden invertir en infraestructura, como lo estamos haciendo nosotros también en Nacional.

Todo ello ayuda a que nos sintamos en la obligación de ser cada día mejores. Un club como Nacional, por su esencia, por su historia, por lo que significa, no creo que vaya a ser manejado nunca por capitales exteriores, creo que siempre va a ser una asociación civil sin fines de lucro.

Ello no le resta importancia a hacer alianzas con otros clubes para tener fuentes de salida de jugadores a equipos importantes en otros mercados, como Europa, Estados Unidos o Asia, que son mercados que pagan muchísimo más. Para nosotros es de mucho interés tener esas relaciones, que no sean solamente por una transacción, sino de largo plazo.

También lo estamos haciendo con el interior del Uruguay, donde nos estamos acercando a muchos clubes para tener acuerdos con ellos y que conozcan la filosofía de Nacional y ayudarlos a que sigan creciendo, porque es una realidad que el 50 por ciento de los jugadores que tiene Nacional vienen del interior.

Uno no puede ser ajeno a esa realidad y, así como tenemos que tratar de empujar el fútbol hacia arriba entre todos, es nuestra obligación ayudar a que los clubes del interior sigan el mismo proceso.

Se habla mucho de que en nuestro medio hay demasiados cuadros con pocos hinchas. ¿Cuál es su opinión?

No sé si es tanto un tema de cantidad. Lo que hay que hacer es apoyar el desarrollo de selecciones del interior que podrían tener no solo una mayor cantidad de público, sino también mayor arraigo.

El mundo del fútbol profesional en Uruguay está muy concentrado en Montevideo y eso muchas veces hace a la inviabilidad económica y genera muchos de los problemas que hoy estamos viendo en el fútbol.

Creo que va a llegar un momento en que nos vamos a tener que sentar y ser más creativos para agrandar ese mercado. En este momento la única forma que veo es involucrando al fútbol del interior de alguna manera, porque eso traería aparejado que otra gente lo siga y de alguna forma haga más atractivo el espectáculo.

Hoy tenemos una queja formalizada, de los clubes de Montevideo, de que jugar un partido es perder dinero; no se venden entradas y resulta muy caro todo lo que involucra el armado de un espectáculo, y eso lo vamos a tener que analizar.

En la medida en que sigamos así, estamos muy cerquita de la inviabilidad del fútbol uruguayo como está concebido hoy.

Hay buenas experiencias, como el caso de Cerro Largo.

Sí, ese es un caso muy claro de un club que ha hecho bien las cosas y que cuando juega en Melo llena los estadios, se genera una fiesta para la ciudad y para el departamento, y eso es sumamente atractivo.

De ese modo, se desarrolla infraestructura deportiva fuera de Montevideo, se generan inversiones y alternativas para deportistas que de repente no pueden venir a vivir a Montevideo, y que pueden empezar a desarrollar su carrera en donde viven.

¿Qué espera el Club Nacional de la Secretaría Nacional de Deportes?

Como una secretaría de Estado, su rol debería ser apoyar a los clubes en el crecimiento de la infraestructura deportiva. Cuando uno analiza el mundo del fútbol, una de las grandes falencias que tenemos es la infraestructura, y básicamente se debe a que no hay forma de financiarla.

Tenemos muchos clubes con problemas económicos y lo que sobra es material humano y la capacidad de los deportistas, y lo que falta es poder tener la infraestructura adecuada para poder competir con mercados como Europa o Estados Unidos.

La prueba está en que muchos jugadores, cuando salen de Uruguay, llegan a esos mercados y uno los ve, un año después, y son jugadores con físicos distintos, trabajados de diferente manera, y que obviamente potencian al deportista, como se debió haberlos potenciado acá. Ese cambio necesita apoyo y niveles de financiación.

¿Qué espera del momento en que culmine su mandato en Nacional?

Que Nacional sea un club ordenado, que tenga una clara división entre el mundo de la administración y el mundo directriz. Que tenga la posibilidad de competir a nivel mundial, basado en la formación de jugadores, y que tengamos un club que sea percibido —tanto por el mercado uruguayo como por sus socios y funcionarios— como un ejemplo de valores.

Que sea un club que logre que esos chicos que se vienen a formar le dejen un retorno económico que nos permita seguir invirtiendo en infraestructura, que es uno de los grandes focos que estamos teniendo en estos tres años, porque es la gran diferencia para potenciar a nuestros deportistas.

El nuevo ministro de Relaciones Exteriores, Francisco Bustillo, afirmó que su gestión priorizará la dinamización de acciones de promoción comercial y de incentivo de las inversiones, y que buscará para ello una fluida coordinación con los ministerios del área productiva, el sector privado y los actores sociales. Prometió una actitud de hermandad para encarar las relaciones regionales, dijo que se deberá trabajar con “pragmatismo para lograr el mejor Mercosur posible”, y que los mercados y las alianzas son imprescindibles para superar las inequidades dentro del bloque

El recién asumido canciller presentó el lunes 20 de julio los lineamientos de trabajo que desarrollará en su gestión, tras haber retornado al país para asumir su cargo, y superado el período de cuarentena establecido en los protocolos sanitarios.

Francisco Bustillo ocupa el lugar que dejó vacante Ernesto Talvi, quien renunció el 1.^o de julio. Ha llegado de España —donde se desempeñaba como embajador, hasta su nueva designación— el 5 de julio, en el primer vuelo de línea regular de Iberia desde el cierre de fronteras por la pandemia del coronavirus.centr

Los anuncios de Bustillo se desarrollaron en el anfiteatro de la Cancillería, ante la presencia de la vicepresidenta de la República, Beatriz Argimón, el secretario de la Presidencia, Álvaro Delgado, el prosecretario, Rodrigo Ferrés, y una amplia representación del gabinete ministerial y el Poder Legislativo y otras autoridades.

Expresó que la propuesta del titular del gobierno, Luis Lacalle Pou, para que asumiera el cargo de ministro de Relaciones Exteriores fue para él “un profundo honor”. Agradeció la confianza depositada en su persona y dijo que había aceptado el desafío “con gran sentido de responsabilidad y lealtad al presidente”.

Afirmó que Uruguay cuenta con una rica tradición en materia de política exterior, que le ha permitido posicionarse con prestigio dentro del concierto internacional. Expresó que un país pequeño puede, mediante una política exterior fundada en valores y principios, ser un país enorme.

En esa línea, hizo referencia a la promoción de la paz, la autodeterminación, la no intervención en asuntos internos de las naciones, el respeto al derecho internacional, la solución pacífica de controversias, la defensa del régimen democrático y el respeto y la promoción de los derechos humanos, entre otros principios.

Grandes desafíos

El ministro sostuvo que Uruguay tiene por delante grandes desafíos, tales como dar respuesta “a la gran crisis económica de dimensiones planetarias” que afectará al país y a la región. En ese sentido, enfatizó que los ejes centrales de la política exterior estarán dados por la dinamización de acciones de promoción comercial y de incentivo de inversiones.

Para ello, dijo, apostará a una fluida coordinación con los ministerios del área productiva, Economía, Industria, Ganadería, y con los de Turismo, Medio Ambiente, Educación y Trabajo, y que promoverá el concepto de alianza entre la Cancillería y el sector privado, con las cámaras empresariales y con el PIT-CNT.

En relación al Mercosur, aseguró que “no habrá otra vocación respecto de lo regional que una actitud de hermandad”, y añadió que los mercados y las alianzas son imprescindibles para superar las inequidades dentro del bloque. Señaló que se deberá trabajar con “pragmatismo para lograr el mejor Mercosur posible”, en referencia a lo expresado por el presidente Lacalle Pou.

Bustillo subrayó que “la política exterior es y será la más importante defensa de la integridad territorial del país, del ejercicio de su soberanía y de la unidad nacional”.

Venezuela

Ante la consulta de si en Venezuela el gobierno es dictatorial, Bustillo afirmó que, conforme al derecho internacional público y a las normas democráticas que rigen en América, su convicción, la del presidente de la República y la del gobierno en su conjunto es que en Venezuela hay dictadura.

Aclaró que “Uruguay no tiene vocación de gendarme internacional, no es nuestra vocación estar señalando, persiguiendo dictaduras”, pero —enfatizó— la posición del país quedará clara en cada encuentro internacional en el que corresponda emitir opinión.

Con respecto a los grupos que se conformaron con el fin de encontrar una solución para Venezuela, Bustillo agregó que Uruguay seguirá integrándolos, pero que no se promoverán más acciones a favor de un diálogo “en el que sobran conversaciones, pero falta la voluntad de una de las partes” para avanzar en soluciones para el país caribeño.

Contactos políticos

Tras asumir el nuevo cargo, Bustillo se reunió con todos los expresidentes de la República, a quienes visitó en sus domicilios, y con altas autoridades de gobierno.

Luego de su encuentro con la vicepresidenta Argimón, reivindicó la llamada “diplomacia de cóctel”, criticada por su antecesor, Ernesto Talvi. Dijo que todos los aspectos técnicos que involucra la relación son fundamentales, y la Cancillería es la mejor multinacional que tiene el país.

“El mal llamado cóctel es fundamental. Probablemente yo sea producto de ese mal llamado cóctel, que no es otra cosa que muchas horas de esfuerzo, muchas horas de almuerzo, de cena, de cafés y muchas horas de dejar a la familia de lado en procura de hacer la mejor tarea”, agregó Bustillo.

Dijo también, al salir de su reunión con el expresidente José Mujica, que “la política exterior debe ser un punto de encuentro”, y que fue gratificante reencontrarse y charlar con un “muy buen amigo”.

“No me llevo una guía particular, sino una visión de hoy. La política exterior la tenemos que construir entre todos y debe ser un punto de encuentro. Hay muchos elementos que nos deben unir. Hay temas de divergencias, pero deben ser los menores”, aseguró.

Asunción y cuarentena

Bustillo asumió formalmente su cargo el lunes 6 de julio, con la firma de un acta formal y presencial, ante la escribana de gobierno, mientras transcurría su cuarentena, según informó el secretario de la Presidencia, Álvaro Delgado, quien agregó que —debido a dicha cuarentena— el nuevo ministro mantendría varias reuniones con el presidente de la República mediante videollamada. (Fuente: Comunicación de Presidencia y redacción).

En el mundo de la ciberseguridad, las mayores debilidades no parten de la tecnología ni de su uso, sino de las falsas creencias de sus usuarios. Existen en este punto tres grandes enemigos, la desinformación, la falsa sensación de seguridad y el pánico sin fundamentos. Internet es parte de todo esto.

En su edición del año pasado, el llamado Foro de Gobernanza de Internet (IGF, por su sigla en inglés), organismo impulsado por las Naciones Unidas, detalló lo que denominó como “la verdad” de los 50 mitos más comunes sobre internet. Veamos algunos de ellos:

No es posible regular lo que las personas hacen en internet. Esto es falso. El comportamiento en internet está sujeto a regulaciones, al igual que cualquier otro tipo de conducta, incluyendo las posibles sanciones. La dificultad está en la velocidad de la comunicación y la destreza técnica de los criminales, pero internet no es tierra de nadie.

El derecho internacional no se aplica a Internet. También es falso. Aun cuando no existan tratados internacionales, el derecho internacional se aplica plenamente a la información, a los flujos de comunicación y a toda la infraestructura de estas acciones, a pesar de ciertas complejidades legales, sociales y técnicas.

Los ciberdelincuentes viven en libertad. Es un paradigma falso. Los ciberdelincuentes pueden ser atrapados a pesar de usar herramientas de anonimización. Un ejemplo reciente es la captura del presunto culpable del mayor ataque de la historia a Twitter, relacionado con una estafa a través de bitcoins.

En Internet puedas decir cualquier cosa que desees. También es falso. La diferencia está en la capacidad de reacción de quienes aplican las leyes, de sus normas y estándares comunitarios. Pero las leyes que se aplican en el mundo real pueden replicarse en las redes. Depende de cada país la manera de diseñar el sistema regulador de la libre expresión para que sea más efectivo y tenga en cuenta los principios de los derechos humanos.

Las plataformas no se hacen responsables del contenido generado por los usuarios. Esto es otro mito. Las plataformas no son meros distribuidores neutrales de contenido, y esto en Estados Unidos está más estrechamente acotado, como lo han demostrado algunas recientes acciones. La ley europea, por su parte, contempla un régimen de responsabilidad más matizado, especialmente en lo que respecta a la protección de la propiedad intelectual, al contenido claramente ilegal y a ofensas serias como la promoción del terrorismo.

Todo es gratis en internet. Esto siempre fue falso. Si algo aparece como “gratis” es porque casi seguramente el precio somos nosotros, nuestra privacidad e identidad digital. La mayor parte del contenido está protegido por derechos de autor y no es de dominio público ni libre de usar, copiar, adaptar o exhibir, interpretar o distribuir públicamente sin una licencia del propietario de dichos derechos.

Se avecina una guerra informática. Mito que también puede ser considerado falso pues, a pesar de que un ciberataque podría inhabilitar la red eléctrica y poner fuera de funcionamiento a toda una economía industrial, a nivel político solo sería efectivo en el contexto de un conflicto tradicional (o sea físico).

Se requieren mejoras drásticas urgentes en materia de ciberseguridad. A pesar de que las amenazas digitales pueden ir en aumento, disponemos de numerosas herramientas para incrementar nuestra protección. La educación en empresas y usuarios es una parte muy importante en esto.

Internet fue inventado y diseñado para sobrevivir ataques nucleares. Se menciona como un hecho desde el nacimiento de la red, pero internet no estaba motivado por una posible guerra nuclear, sino por una necesidad de protocolos técnicos que permitieran a las computadoras (y a sus usuarios) comunicarse entre sí. Arpanet (red descentralizada de comunicación remota, previa a internet) fue, por encima de todo, un experimento de ciencia computacional y no uno militar.

Los mensajes cifrados de extremo a extremo (E2EE) garantizan una protección de la privacidad. Falso. Servicios populares que utilizan mensajes cifrados, tales como WhatsApp o Telegram, o incluso herramientas de videollamadas —tan populares en estos días— siempre pueden revelar su identidad y la de su interlocutor a un tercero.

Las redes sociales son un reflejo fidedigno de la sociedad. Las redes sociales presentan una imagen muy sesgada de la sociedad como conjunto. Aunque su uso va en aumento, estas plataformas aún están lejos de ser representativas de la población en general. Las redes generan “tribus”, o sea personas con hábitos, costumbres y formas de pensar similares. Pero esto no puede determinar la actitud de toda la población de un país, aunque llegue a distorsionar la imagen de la realidad para algunos.

Esto también está relacionado con otro de los mitos:

Todos vivimos en filtros burbuja. Según la investigación del IGF, el filtrado personalizado por algoritmos no es la causa de la formación de la opinión pública y tiene solo efectos triviales en los resultados de los motores de búsqueda más importantes.

Las personas obtienen las noticias solo por medio de las redes sociales. Parece evidente que las redes juegan un papel importante en nuestra vida, pero las tendencias hacen dudar que sean usadas mayormente para obtener información, aunque puedan distorsionar la realidad de muchas personas. El foro indica que la gran mayoría de usuarios de internet, en todos los grupos de edad, consultan los medios tradicionales de noticias tanto en línea como fuera de ella, y solo una pequeña minoría limita su consumo de noticias a las plataformas. Esto nos lleva al siguiente mito.

Las fake news son un problema real. Si bien las noticias falsas pueden llegar a ser la principal amenaza para el debate público online, esta concepción es, en sí misma, una especie de fake news. Aunque existe el problema de la “posverdad”, por la cual las mentiras se asumen como si fuesen verdaderas, sobre todo en época del COVID-19, la mayoría de los contenidos de las fake news constituyen “noticias basura”, lo cual no las hace menos peligrosas, pero sí más fáciles de desmentir.

Internet compromete la integridad de las elecciones democráticas y los votos. Es una realidad que los bots (tipos de software que realizan tareas repetitivas de manera automática) y los troles sociales no tienen una influencia dominante en la formación de las opiniones o la toma de decisiones, pero sí pueden causar daños en la vida política de muchos países, incluido Uruguay. Las conclusiones del foro indican que la influencia de los bots y los troles es una tendencia en aumento que puede llegar a cambiar las elecciones de un país.

La privacidad ha muerto. Este mito, finalmente, se basa en una realidad. En ciertas áreas y grupos menos favorecidos la privacidad se ha vuelto precaria. Sin embargo, por esa misma situación, la privacidad está recibiendo mucha atención. Tanto en la vida diaria como en ambientes académicos y políticos, la privacidad está experimentando un renacimiento como práctica social y valor político. En el tema de la ciberseguridad, el concientizar y educar sobre el valor de la privacidad debería ser primordial, ya que el concepto de privacidad se desdibuja en el escenario de un mundo digital que cada vez toma más importancia en nuestro día a día.

“ NST te desafía, te enseña a pensar los problemas de maneras diferentes, a buscar soluciones de maneras creativas y te acompaña en el proceso. Te hace crecer. Te enseña a pensar ”. Gonzalo Martinez

NST (Nuevas Soluciones Tecnológicas) lleva más de 14 años implementando soluciones mediadas por la tecnología en el ámbito empresarial y  educativo en Uruguay. La primer certificación oficial de Google como “ Google Cloud Partner ” la obtuvimos hace 9 años, luego de muchas horas de entrenamiento y capacitaciones profesionales brindadas por el equipo de Google. Un escenario similar fue el que tuvimos que recorrer para poder
Certificarnos como Partner de Google para poder brindar soluciones innovadoras en el ámbito de la Educación.
La forma de abordar las problemáticas a resolver es sin dudas - desde nuestro punto de vista - el aspecto más importante a la hora de pensar en el diseño de una solución.

En ocasiones nos cruzamos con clientes que empatizamos en la forma de encarar estas problemáticas y lo que sucede es que “la solución” termina siendo el resultado de una creación colectiva, originada más que reuniones de trabajo, en espacios de pensamientos del que participa el cliente, los usuarios y nuestros ingenieros, donde la innovación disruptiva es el eje.

SAMAN es una de las empresas que confía en NST, y para hablar de cómo ha sido la implementación del trabajo realizado en conjunto, vamos a compartir con ustedes una entrevista realizada por Leonardo Perdomo, del área de comunicaciones con Gonzalo Martinez , Encargado de Infraestructura de SAMAN.

LP - ¿Le gustaría contarnos un poco acerca de SAMAN?
GM - SAMAN (Sociedad Anonima Molinos Arroceros Nacionales) se trata de una empresa fundada en 1942 dedicada a la producción y exportación de arroz. Desde el año 2007 forma parte del Grupo CAMIL convirtiéndose en una de las mayores arroceras del mundo. En Uruguay, cuenta con 8 plantas distribuidas a lo largo y ancho del país.

LP - ¿Cuánto hace que trabaja en Saman y cual es su rol dentro de la empresa?
GM - Ingresé a SAMAN hace 11 años y medio, con 22 años de edad. Si bien ya contaba con experiencia laboral, siempre había trabajado en empresas más pequeñas. Uno de los recuerdos que tengo es el tener que enfrentarme a más de 200 usuarios, la primera semana fue de intentar recordar muchos nombres, pero al poco tiempo ya te habían incluido y la verdad se destaca la excelente relación entre los colaboradores que te hacían sentir parte de una gran familia.

En ese año ingresé como auxiliar de infraestructura, teniendo la posibilidad de aprender muchísimo de la tecnología aplicada en ese momento así como también respaldarlo con cursos y seminarios para mantenernos actualizados, todos promovidos por SAMAN.
A los 6 años, la empresa me da la oportunidad de ocupar el cargo de Encargado de Infraestructura, el cual ocupo hasta el momento, confiando, pero a su vez comprometiendo a continuar con un legado de buenas prácticas y tecnología aplicada al negocio. Siempre administrando la inversión, la cual hemos venido transitando en conjunto con la Jefatura de Sistemas y las gerencias involucradas.

Como encargado de Infraestructura y referente tecnológico dentro de la empresa, mi Rol en conjunto con el equipo de TI de la empresa es acompañar los requerimientos de las distintas áreas, siempre teniendo en cuenta la inversión y la dirección que está tomando la tecnología en el mundo.

LP - Qué fue lo que motivó el inicio de las relaciones comerciales con NST
GM - En el año 2013 el grupo CAMIL adquiere una empresa en Argentina y el departamento de TI de SAMAN quedó como encargado de trabajar en la
conectividad de la misma. Con ese objetivo en mente y buscando solucionarlo de forma rápida, es que accedemos a los servicios de NST para:
● Interconectar las redes de las dos empresas.
● Lograr comunicación telefónica gratuita entre las dos empresas (Telefonía IP).
Con esa premisa, es que comenzamos a conocer la “forma de trabajo” de NST, incorporando tecnología muy disruptiva para el momento pero que lograba cumplir ampliamente con las soluciones que estábamos buscando.

Luego, con la experiencia de la empresa en Argentina, nos animamos a cambiar todos los activos principales de comunicación de SAMAN , logrando la libertad de poder crecer en servicio sin necesariamente tener que crecer en licenciamiento de sistemas.
En ese momento, NST pasó a ser nuestro proveedor de comunicaciones principal, tanto en telefonía como en comunicaciones.

En la búsqueda continua de soluciones tecnológicas, y ante un gran desafío que estábamos atravesando en SAMAN, en busca de migrar nuestro software de core,
es que decidimos elegir Google G Suite para el equipo de trabajo del proyecto.
Siendo NST, el primer Google Cloud Partner en Uruguay y siendo ya un proveedor/socio de SAMAN, es que optamos por capacitarnos en la herramienta e ir incorporando cada vez más suscripciones de esta solución.
En lo que refiere a Infraestructura y en búsqueda de la mejora continua, es que empezamos a experimentar y a capacitarnos con las herramientas de Cloud Platform ( GCP) para cubrir necesidades o actualizar procesos que ya se vienen realizando con otras tecnologías.

LP - Podría decir que el uso de G Suite y GCP contribuyó con el proceso de mejora continua?
GM - Si. G Suite ha permitido a los colaboradores de SAMAN, contar con un conjunto de herramientas que les ha permitido, con apoyo del equipo de TI y talleres realizados por NST, contar con la posibilidad de automatizar algunos procesos de sus tareas diarias.
Un tema que debe haber sonado en muchas empresas, fue el momento cuando llegó el COVID19 al país, como hacer para de un día al otro poder enviar a muchas trabajadores al teletrabajo. Nosotros en ese sentido sentimos que todo el trabajo que veníamos realizando oportunamente desde las comunicaciones y el trabajo colaborativo de G Suite nos fueron de gran utilidad para poder tomar la decisión de enviar a teletrabajar a los colaboradores de la empresa.

LP - ¿Podría mencionar 2 ventajas del uso de G Suite o GCP?
GM - #1 La posibilidad del uso colaborativo intersección con mayor independencia del departamento de TI. Al estar más descentralizada la información, permite crear equipos multidisciplinarios de distintas áreas trabajando en un ítem o proyecto en común con mayor autonomía.
# 2 Al tener toda la información en la nube, se facilita el trabajo de los colaboradores que ahora pueden acceder de cualquier equipo y de cualquier lugar, sin necesidad de permisos especiales del área de sistemas, manteniendo siempre la seguridad y la trazabilidad de la información, que para nuestro negocio es vital.

LP - En caso de recomendar el uso de G Suite o GCP ¿por qué lo haría?
GM - Sí claramente lo recomiendo. La relación precio vs Suite de herramientas, es muy conveniente. Usando G Suite de Google , en la empresa, le das más libertad a tu equipo de trabajo en todo sentido y al no tener que estar tan dependientes del dpto de TI, el equipo se vuelve
más independiente y eficiente.
- Si decidís adoptar nuevas herramientas, es importante que consideres que tu equipo, pueda hacer las capacitaciones asociadas al uso de estas herramientas, porque hay un cambio en la forma de pensar, hay un cambio en el cómo hacer las cosas , hay un cambio sustancial en cosas que parecen tan básicas como lo es entender que es un archivo y su verdadera identidad. Por eso es importante acompañar la adopción de nuevas herramientas con capacitaciones.

LP - Cuál es el valor más importante que NST le aporta a SAMAN?
GM - NST te desafía, te enseña a pensar los problemas de maneras diferentes, a buscar soluciones de maneras creativas y te acompaña en el proceso. Te hace crecer. Te enseña a pensar. Es una empresa que trabaja desde el coaching continuo para entrenar gente de tu equipo para respaldar el trabajo que ellos hacen.
Recuerdo cuando migramos todos los activos de comunicaciones, no solo nos dieron cursos y nos entregaron la tecnología para hacer el mantenimiento de la misma, sino que además, ellos mismos capacitaron a nuestros técnicos para que pudieran hacer ese mantenimiento. No son egoístas con el conocimiento. Ellos producen y comparten el conocimiento

LP ¿Algo más que le gustaría agregar?
GM - Es muy difícil hacer cambios disruptivos en muy corto tiempo, de un dia para el otro. En SAMAN lo que nos ha funcionado, es ir dando pasos firmes y cortos. Fuimos validando la tecnología e incorporando de manera gradual y controlada Los que estén pensando en migrar a G Suite de Google, tal vez una idea pueda ser ir de apoco, de manera gradual, en un ambiente híbrido y que de a poco empezaran a contagiar otras áreas, porque simplemente funciona.

nst-group.com
@nst.uy

La Liga de la Construcción celebró en el 2019 sus 100 años de vida. Nuclea a subcontratistas y a empresarios de obra de empresas chicas y algunas medianas, y de servicios: areneras, hormigoneras, de insumos, ascensores, sanitarios, eléctricos, entre otros. Desde sus primeros pasos, apenas comenzado el siglo pasado, ha sido siempre un baluarte en la defensa y la promoción de la industria de la construcción, en todas sus ramas. En la actualidad, según relataron a Somos Uruguay Revista los integrantes de su Consejo Directivo, reclaman políticas públicas de reactivación que sostengan e incrementen el nivel de actividad en el sector, a pesar de las dificultades provocadas por la pandemia del coronavirus, poniendo énfasis en el desarrollo de planes de vivienda de interés social

Sobre la mesa del Consejo Directivo de la Liga de la Construcción se posan manos de tres y más generaciones de empresarios, de trabajadores que hacen a la rica historia de la construcción en Uruguay.

En la casa central de la agrupación empresarial el movimiento es intenso hasta entrada la noche. A los empresarios que son socios, la actividad gremial les implica agregar horas a su jornada laboral. La tardecita es la hora de reunirse. Es una asociación de carácter patronal y gremial, constituida con personería jurídica el 2 de setiembre de 1919. El año pasado cumplió 100 años de vida, testigo del siglo de la industrialización y protagonista de la posmodernidad y el vértigo de la nueva era.

Agrupa en todo el país “a empresas que desarrollen actividades industriales o comerciales relacionadas con la industria de la construcción en todas sus ramas”. Pero a ella también pueden ser asociarse aquellas “personas físicas o jurídicas, propietarios o no de establecimientos industriales, comerciales o empresas del país o fuera de él, que soliciten su integración y esta sea aprobada por el consejo directivo”.

En la web de la Liga se leen claros sus objetivos. Básicamente, se nuclean en ella todos los contratistas y los subcontratistas del amplio universo de la construcción. “Yo te puedo hacer un racconto de los últimos 60 años para acá, quedan pendientes los otros 40”, explica Ubaldo Camejo, histórico integrante y presidente de la Liga.

El día de la entrevista con Somos Uruguay Revista lo acompañan sus colegas de directiva: el técnico prevencionista Javier Burguez, el técnico sanitario Vicente Farina, el técnico sanitario Juan Díaz Luthar, el ingeniero Manuel Ríos, el arquitecto Santiago Horjales y el técnico constructor Jorge Burguez.

“La Liga fue la madre de la construcción”, afirma el veterano dirigente, con voz pausada. El resto de la directiva le ha dado la palabra para que se refiera a los orígenes, cuando la institución agrupaba diferentes gremiales. “Estaba el Centro de Carpinteros, el Centro de Metalúrgicos, estaba la Cámara de la Construcción, que no se llamaba así, se llamaba Centro de Empresarios de Obra”, recuerda con precisión.

Camejo, quien trabajó toda la vida al servicio de la construcción, explica el cometido de la Liga: “Nuclea a subcontratistas y a empresarios de obra de empresas chicas y algunas medianas. Y nuclea todo lo que son servicios: areneras, hormigoneras, de insumos, ascensores, sanitarios, eléctricos”.

El origen de la institución siempre fue empresarial, y ese sigue siendo su cometido. “La prueba está en que la Liga se formó en 1919, y hubo una gran huelga por 1921 o 1922”, explica. Y se siente orgulloso al comentar que sus labores fueron fundamentales en la promoción de “algo muy importante”, como la “evaluación de tareas”, en conjunto con otras gremiales, pero con un rol esencial en la redacción y en el impulso. “Es más, tiene dos evaluaciones. La primera de 1972 y la otra del noventa y algo”, detalla.

Siempre funcionando

Para la Liga no hay partidos buenos o malos. Esta gremial de empresarios debe hacer que la rueda gire y no pare. Por eso impulsó uno de los primeros regresos a la actividad durante la pandemia por el COVID-19. La construcción paró solamente 15 días, el golpe no se sintió tanto. “Se activó con todo lo que había dejado el 24 de marzo y no cambió nada. La gente fue la misma, con excepción de Punta del Este, que vio reducidas algunas obras, con problemas de inversión de los argentinos, de extranjeros”, comenta. A la Liga no la afectó mucho, y la merma de alguna inversión tampoco, porque en general sus socios son subcontratistas de todo tipo de obra, privada o estatal.

“Hay una cosa que no se toma mucho en cuenta y es que los subcontratos son más del 40 por ciento de la obra. Siempre aparece el cartel de la constructora, y los demás pasamos desapercibidos”, precisa el arquitecto Horjales.

La realidad, el día a día, indica que los subcontratistas constituyen cada vez un porcentaje más significativo en el volumen general de la obra. Horjales explica que “las nuevas tecnologías hacen que el subcontratista ocupe un mayor lugar; sin embargo, queda en segundo plano”. Y concluye: “A nosotros nos molesta”.

Los subcontratistas no trabajan en carreteras ni puentes. Pero en UPM, por ejemplo, ocupan casi un 50 % de la obra.

“De lo que están hablando ahora las autoridades es de vivienda social, y ahí intervenimos, estamos”, asegura Horjales. “En esos planes de vivienda que se están haciendo —algunos incluso hechos por el Sunca [Sindicato Único Nacional de la Construcción y Anexos], y en los que se dice que se van a hacer por el Ministerio de Vivienda—, se realizan con las nuevas tecnologías, y a muchas de ellas las estamos descubriendo. Esos planes van a hacer que los subcontratos ocupen mayor lugar que hasta ahora”, comenta.

Apartidarios

En la Liga de la Construcción se consideran totalmente apartidarios, y ante un nuevo gobierno no hay ningún cambio. “Nosotros convivimos con gobiernos de izquierda, de centro, de derecha e incluso con la dictadura”, precisa Camejo.

En la Liga no se pregunta a nadie del Consejo de qué partido es. Ha mantenido buenas relaciones incluso durante la dictadura cívico-militar, cuando el sector de la construcción siguió con sus tareas. Lo mismo le pasó durante los 15 años de gobierno del Frente Amplio, y espera que suceda lo mismo con la presidencia de Luis Lacalle Pou y la coalición de partidos que lo acompaña.

Sus miembros son independientes, pero —por obvias razones— siempre deben estar al tanto de la economía y su situación. Y una de sus grandes tareas es estimular por todos los medios a su alcance el desarrollo de la actividad de la construcción y su creciente perfeccionamiento, teniendo especialmente en consideración la necesidad de alcanzar índices crecientes de productividad.

Consultados por el clima de recesión que se menciona desde hace un par de años, Camejo indica: “Desde mi perspectiva, el gobierno va a tener que implementar alguna política de reactivación en la industria, porque no la puede dejar caer. Habrá menos inversión y de eso no caben dudas. Y parte de esa inversión la van a hacer con el ferrocarril y el puerto y en otras áreas que no son las obras de arquitectura. Pero no creo que la dejen caer el piso”.

Se asume popularmente que cuando la construcción funciona, el país va para adelante. “En este país se precisan 70.000 viviendas, y no en Carrasco; se necesita vivienda social, de muy abajo. Y eso es financiado por el Estado y hay intenciones. La ministra dio el número, y explicó que a ese número no se llega porque tampoco hay plata para llegar”, concluye el técnico constructor Jorge Burguez, asegurando que siempre se puede y se debe construir.

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Una vasta actividad

Cuando, por lo común, observamos la construcción de un edificio de viviendas o un complejo educativo o deportivo, es difícil darse cuenta de todas las empresas que están implicadas en el desarrollo de la obra. La Liga de la Construcción nuclea las siguientes actividades: empresas de la industria de la construcción (contratistas y subcontratistas); caleras y canteras de piedra caliza; calefacción y aire acondicionado; canteras de mármol y granito y sus talleres; cerramientos metálicos; cemento y fibrocemento; constructores; construcción en seco; empresas de demoliciones; fabricación de artículos de hormigón; fabricación y colocación de artículos de yeso y accesorios; fabricantes de materiales cerámicos; fabricantes de materiales y artículos para la construcción en general; fundaciones con pilotes; galponeros; impermeabilización; instalación y protección contra incendio; instalación y comercio electricista; instalación y mantenimiento de ascensores; industrias extractivas; instalaciones sanitarias; laminadoras; marmolerías y molienda de minerales; mosaicos, monolíticos y afines; pintores, fabricantes y distribuidores; prestadores de servicios en la industria; volquetas.

La Liga de la Construcción tiene bajo su órbita de funcionamiento desde el marco general legal hasta aspectos que implican mediación sindical y a nivel gubernamental.

Su actividad se enmarca en los siguientes ítems: “Relativos a leyes, decretos, convenios colectivos, resoluciones, salarios, traslado a precios, consultas de índole laboral e impositivo, Banco de Previsión Social, liquidaciones de salarios y todos sus componentes, compensaciones y viáticos, licencias, licencias especiales, etcétera. Impuestos, despidos, contratos de personal, contratos de obra, trabajo a término, seguro de paro, seguro por enfermedad o accidente, días de lluvia, días de paros, talleres, charlas, seminarios, normas de seguridad e higiene, evaluación de tareas, capacitación, representación ante temas o situaciones que afecten o sean de interés del sector, y más”. Y también “mediación de conflictos laborales (representación en la Comisión de Conciliación del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social); representación en Consejos de Salarios, comisión de seguridad e higiene, fondos de la construcción, Focer, entre otros”.

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El mandato institucional

La Liga de la Construcción tiene más de 100 años, y en todo ese tiempo ha definido con claridad sus perspectivas y objetivos. Más allá de la voluntad de tener mayor reconocimiento público, “promover y desarrollar la industria de la construcción y ramas anexas” es la esencia.

“Ejercer la defensa de los derechos y legítimos intereses de la industria de la construcción y todas sus ramas, propendiendo a su adecuada protección legal. Tal defensa se ejercerá en todos los planos que puedan interesar a la industria de la construcción, incluyendo el laboral, pudiendo asumir también la de empresarios individual o colectivamente considerados”, se lee entre sus objetivos. Además, “estimular la organización gremial de todas las empresas de la construcción, ramas anexas y servicios, por medio de su incorporación a esta Liga y a los diferentes gremios afiliados a la misma, que correspondan a los diversos sectores en que se divide la actividad de la construcción en todo el país”.

Se propone también “establecer dependencias o filiales, organizar servicios, exposiciones, publicaciones, conferencias, estudios, investigaciones, patrocinar los eventos que estime conveniente para sus fines, y participar en actividades similares”.

El director de negocios del Montevideo City Torque, Javier Nóblega, habló con Somos Uruguay Revista sobre el modelo de negocios [DMB1]del club, el equilibrio entre fútbol y empresa, el vínculo entre la administración y la gestión deportiva, el peso del público y la identidad, los desafíos del fútbol uruguayo y la integración al grupo económico del Manchester City

¿Cuál es la estructura de Torque como institución?

Somos una sociedad anónima deportiva, el organigrama en sí consiste en directores, que son los representantes de la sociedad anónima, que se llama Terenti Sad. Montevideo City sería el nombre comercial.

Por debajo de los directores está la organización del club, con la parte de negocios y la parte deportiva. Yo soy el director de negocios y el director deportivo es Germán Brunatti. A partir de esos dos pilares se ramifican las diferentes áreas que corresponden al club; en la parte comercial tiene el área legal, más finanzas, marketing, comunicación, sponsorship, todo lo que no tiene que ver con lo deportivo.

La parte deportiva tiene los cuerpos técnicos de primera y formativas, los cuerpos médicos y los jugadores. Los directores no ejercen una función ejecutiva; los que la ejercemos somos el director de negocios, el deportivo, y tenemos como asesor externo a Pedro Bordaberry, y también lo que sería un nexo entre el Montevideo City y el Manchester City, que se llama Diego Gigliani, que es un ejecutivo del grupo que también participa muy activamente.

¿Cuál es el peso del Manchester City en la institución? ¿Se puede pensar en Torque sin el Manchester?

Formamos parte del mismo holding de clubes, que tiene a Manchester City como su buque insignia y el más importante del grupo, y tiene ocho clubes, entre los cuales está Montevideo City, pero también hay otros en Estados Unidos, Australia, Japón, China, India y Bélgica. Somos como una gran familia, somos entidades independientes, pero hay un relacionamiento íntegro que contempla el aspecto financiero, el legal, el comercial y el de comunicación; todos son parte integrante del club.

¿Cuáles son los principales desafíos en su rol como director de negocios?

El principal desafío que tengo en esta función consiste en pensar hacia adentro, pensar en qué quiere uno como club para que, después, esos grandes principios que uno quiere —más tomando en cuenta que este es un club muy chico— se puedan expresar hacia afuera de diversas formas. Una de ellas y la principal es a través de las redes sociales, que son la carta de presentación para cualquier club.
Después tengo un rol secundario para apoyar a la parte deportiva, que al final en un club de fútbol es la parte más importante. Asumir que uno tiene un rol de soporte a la parte deportiva y a los principales protagonistas —que no somos nosotros, que trabajamos detrás de bambalinas, sino que son los jugadores y el cuerpo técnico— es fundamental en un club de fútbol.

Otro desafío, siendo un club que está en pleno crecimiento, es encontrar la forma de que la gente sienta un impacto positivo sobre lo que representa el club. Para nosotros es fundamental porque somos una empresa, pero somos un club de fútbol, y un club de fútbol al final de cuentas es de la gente. Por eso, que la gente nos acepte, que vea el buen trabajo que estamos haciendo o que intentamos hacer es muy importante y la tarea más desafiante que tengo como director de negocios.

¿Puede pensarse que el club crezca como empresa sin que eso vaya necesariamente acompañado de éxitos deportivos?

La parte del negocio fuera del fútbol en un club de fútbol es un elemento en que los clubes uruguayos debemos crecer. Estamos trabajando para ello, pero es algo que tiene un límite. No es lo que te va a producir rentabilidad para poder sustentar un club.

Además del apoyo del Manchester, ¿los principales ingresos vienen de la venta de jugadores?

Sí, sin duda, más en clubes de nuestro tamaño.

¿Cree que este tipo de alianzas es recomendable para otros clubes uruguayos?

Nosotros estamos convencidos de que este es un modelo exitoso. Simplemente hay que trabajarlo mucho, porque este tipo de inversiones —y más en el fútbol, que es un negocio particular— llevan tiempo para que se vean los resultados. Eso es lo que a veces pasa, que el fútbol no espera y los tiempos se acortan cuando los resultados son malos, y eso es lo que el inversor no debe hacer.

Nosotros nos fuimos a segunda división después de estar una temporada en primera, mantuvimos el técnico y los jugadores, y hoy estamos de nuevo en primera división, habiendo salido campeones de segunda división, con los mismos jugadores que de repente en 2018 eran muy chicos, y hoy tienen más años de experiencia y un futuro muy promisorio.

¿Esa decisión de aguantar y esperar próximos resultados fue aconsejada desde Europa o la definieron acá?

Es un poco de todo. Hay que valorar al director deportivo, que fue el que tomó la decisión de mantener al cuerpo técnico porque estaba convencido de que ese era el camino, y en segundo lugar valorar a los jugadores y al técnico que se quedaron a pesar de haber descendido. Fue imprescindible el apoyo de toda la estructura del City Fútbol Club, que confió en nosotros y que nos permitió seguir trabajando tranquilos a pesar de haber descendido.

Si vos ves ese año, el 2018, el único aspecto negativo que tuvo fue el descenso, pero hubo muchos aspectos positivos —que se vieron tapados por el descenso—, incluso a nivel de resultados, como la transferencia de jugadores como Valentín Castellanos al New York City, el club que tenemos en la liga de Estados Unidos, o jugar una final de un torneo oficial. Todo ese tipo de cosas se tomaron en cuenta para tomar la decisión de mantener el proyecto.

¿Cuáles son las diferencias sustanciales entre administrar un comercio y un club de fútbol?

Me recibí de abogado, empecé trabajando en un estudio de abogados, después en la parte comercial de una empresa marítima y finalmente me decanté por este rol. Diría que la particularidad que tiene este trabajo es que no es una empresa en sí misma; esto es un club de fútbol que debe administrase como una empresa, pero al final termina siendo un club de fútbol. Eso nunca se debe perder de vista, sos un generador de emociones, le generás calenturas, felicidad, identidad a la gente que te va a ver, sea poca o mucha.

Hay gente que paga una entrada para ir a ver un partido de Montevideo City y vos en parte sos responsable de las emociones que se le generen a ese hincha en el estadio. Tiene toda una parte emotiva y un componente social que es muy fuerte y muy movilizador.

¿Cómo se imagina al Torque en los próximos dos años?

En lo deportivo esperamos estar viajando a algún país de Sudamérica para jugar las copas regionales, esperamos estar consolidados en primera división; y desde el aspecto del negocio, generar rentabilidad e ingresos por fuera de los derechos de televisión para poder seguir haciendo crecer este muy lindo proyecto que tenemos por delante.

¿Hay algún cambio que sea necesario hacer en la estructura del fútbol uruguayo?

Hay muchas cosas que podemos cambiar de la estructura del fútbol uruguayo. Los clubes, que tenemos la responsabilidad de negociar el contrato de televisión, debemos posicionarnos de manera muy fuerte en nuestras pretensiones, sabiendo que tenemos un producto que hoy está devaluado, que es un gran producto fundado principalmente en la capacidad de generar estrellas a nivel mundial, generación tras generación. Debemos valorar el producto que tenemos y posicionarnos fuerte ante los oferentes que quieran participar en la adquisición de los derechos de televisión de los próximos años.