Con Marcelo Romero, fundador de Cortiluz
Somos Uruguay habló con Marcelo Romero, fundador de Cortiluz, quien nos contó el inicio de la empresa pionera y líder en cerramientos y los desafíos que está afrontando el sector. Cortiluz fue fundada en 1993, se desarrolló en un taller prestado en la Unión y en 2008 logró su primer local en la calle Inca. Ahora cuenta con 22 empleados. Romero es miembro del Club Somos Uruguay.
Romero comenzó a trabajar a los 12 años en una panadería, a los 22 años se quedó sin empleo y un amigo, que trabajaba en un taller mecánico le sugirió probar suerte en el rubro de la reparación de cortinas.
“Me metí a arreglar cortinas con un amigo y en el 2002, como no daba para dos me quedé con el pedacito mío y arranqué a darle solo”, expresó. En aquel momento la guía de páginas amarilla era la puerta de entrada a los clientes, que iban desde industrias y empresas hasta casas de familia.
“El secreto es que yo siempre estoy”, dice Romero y recuerda clientes de muchos años, como San Roque, Natal, que lo vieron llegar con una camioneta Grumet y también con un auto de alta gama. “La diferencia es que vos siempre estás”, le dicen.
El crecimiento de la empresa fue muy paulatino, al principio desde la casa que alquilaban en la Unión, cortaba las cortinas que estaban guardadas debajo de la cama de su madre. “Yo siempre ponía la dirección porque quería que me vieran la cara”, recuerda Romero que subraya que “el vínculo es fundamental” para ir generando confianza en el cliente.
Unos 14 años atrás, Romero logró instalarse en la calle Inca en el primer local de Cortiluz y actualmente tiene 22 empleados a quienes les transmite el valor de “estar siempre” y “no aflojarle”.
Además de la creación de Cortiluz, Romero reflexiona sobre la creación del rubro, a partir de la impronta que le dio a la empresa y el rol preponderante de la publicidad. “Hay un antes y un después de Cortiluz, cuando yo arranqué a tener propaganda y tener el camión, la camioneta y el local ploteado, remeras, camisas. Un amigo me decía que iba a crear un rubro que no existía. Antes cuando alguien quería arreglar una cortina le decía a un conocido ¿conocés a alguien que arregle cortinas? o llamaba a las páginas amarillas”.
Pensando en el futuro, Romero dijo que si bien la empresa “viene bien” no ve un margen de crecimiento amplio, debido a que ya llegó a un techo en el mercado y le preocupa el tipo de competencia que debe afrontar, que reduce la rentabilidad a lo que califica como “un jornal mejorado”. De todas formas, destacó la diferencia de Cortiluz en lo que refiere a la garantía que se ofrece que está respaldada por tener la mercadería en stock, en un depósito de 1400 metros cuadrados y siete máquinas de perfiladoras. “Preciso 100 y tengo 3.000 de stock”, señaló.
Consultado sobre el rol de asumir riesgos para poder proyectar un emprendimiento Romero respondió: “Siempre tenés que correr muchos riesgos, yo innové, hice cosas que nadie hizo, traje cosas que nadie tenía, después me van siguiendo”.
Con de Ignacio Sánchez uno de los directores de Prolimpio
Uno de los directores de Prolimpio Ignacio Sánchez nos cuenta como un emprendimiento familiar creado para atravesar la crisis de 2002 se convirtió en una cadena que irrumpió el mercado de los productos de limpieza y cambió la forma de comprar. Hoy unas 180 empresas tiene vínculo directo con la empresa que cuenta con 18 locales.
¿Cómo fue el inicio de Prolimpio?
Los momentos de crisis son momentos de oportunidad más allá del cliché es una pura realidad, cuando las otras cosas no funcionan, por necesidad, con un poco de ingenio y un poco de audacia también se nos ocurrió junto con mis dos hermanos este formato, que es un emprendimiento familiar.
¿Tenían alguna experiencia en la industria química?
Mi padre había sido distribuidor y habíamos tenido un pequeño emprendimiento de productos de limpieza, pero con otro formato y que había dejado de funcionar unos años antes. Esto fue como una readecuación de lo que habíamos visto unos años antes en el emprendimiento de mi padre.
¿Cuál era la ventaja comparativa de lo que ustedes ofrecían?
Eran épocas de crisis y del club del canje, la gente se juntaba para canjear cosas porque no tenía plata para comprar. En esa realidad, nosotros de forma sumamente artesanal lográbamos un muy buen precio, reutilizando y reciclando envases de refrescos y todo tipo de envases y lográbamos un producto de buena calidad, con lo que se podía conseguir, con un bajo costo dada la presentación un poco artesanal y técnica.
¿Cuál era la situación laboral de los que empezaron el emprendimiento?
Teníamos 3000 o 4000 pesos en producto que nos trajo nuestro padre, y una garantía de alquiler que nos dio un tío, en San José, y unas tablas de obra que estaban en el fondo de la casa de mi suegro con el que hicimos el mostrador y una estantería y cuatro bloques. En ese momento yo estaba haciendo algunas tareas por ahí, no teníamos un trabajo fijo, empezamos de cero. Me acuerdo en aquel momento que se vendía el refresco Fresquita y empezamos reutilizando esas botellas.
Recorríamos los diferentes depósitos y nos traíamos las botellas, como un recolector cualquiera. Empezamos con Gonzalo, después se incorporó Juan José. Hicimos caminos paralelos, esto ha sido una carrera de postas. Hace tres años nos asociamos y nos juntamos en una sola empresa con mucha inversión propia, muchas veces es difícil ver el esfuerzo y el sacrificio que hay detrás de esa inversión, no es que vino alguien y nos dijo “pongan acá la fábrica”, es mucho esfuerzo.
Es habitual a veces ver en los barrios esa oferta de esos productos ¿por qué ustedes pudieron desarrollar Prolimpio a partir de ese tipo de emprendimiento?
Son muchas cosas, es la pregunta del millón. Creo que la calidad, la rigurosidad, la exigencia y el trabajo infinito desde las cinco de la mañana a las diez de la noche, porque uno daba todo por sus clientes y hasta el día de hoy lo seguimos dando con otras herramientas, creo que es un poco eso. En definitiva, es cómo vende uno, no solo lo que vende, darle un valor agregado al cliente más allá de que sea un detergente o un hipoclorito. Esas diferencias, esa sintonía y comprensión de lo que el otro necesita, buscando una ganancia mutua, es lo que lleva a esto. Ofrecemos un muy buen producto a un buen precio con una presentación respetuosa y humilde, y a la gente le gustó. Después hay que trabajar duro.
¿Cómo es el proceso de fabricación de los productos?
Es un negocio que mezclando productos se puede lograr algo y se puede vender, está lleno de personas que lo hacen buscando una salida laboral. Hay productos que son por simple mezcla y hay otros que llevan procesos más elaborados, con temperaturas y presiones. Nosotros empezamos mezclando y a medida que uno empieza a aprender, a charlar con los proveedores y los colegas, se va profesionalizando.
¿Qué es lo mejor de Prolimpio?
La calidad del producto, la calidad de atención y la preocupación por el cliente. El asesoramiento, la prolijidad y la limpieza de los locales y el compromiso para cumplir, porque uno para vender mucho tiene antes que haber producido mucho y antes tiene que haber invertido y trabajado mucho, creo que esa conjunción de cosas es lo mejor de la empresa.
¿Cómo fue el proceso de darle confianza a la marca Prolimpio?
A la confianza de los nuevos clientes, se llega con la confianza de los viejos clientes, el popular boca a boca es fundamental. La comunicación, las campañas publicitarias son fundamentales pero lo más importante es que después que captaste un cliente que ese cliente no se vaya, que quede tan contento que sea un agente promotor, entonces un cliente te trae diez clientes más.
Nosotros hemos hecho nuestro camino, hemos tenido nuestra propuesta original y diferente a todo lo que había hasta el momento y eso también es un diferencial. Miles de veces nos han ofrecido vender prolimpio en los supermercados, pero nosotros vendemos solo en nuestros locales porque en un supermercado no le podés preguntar a una cajera cómo se le quita el alga a la piscina, podés comprar el producto pero no vas a saber usarlo.
¿Qué te gustaría que pasara con Prolimpio?
Nuestro proyecto de corto plazo es estar presente en todas las ciudades importantes y las capitales departamentales. Vamos por el local número 18, y ya tenemos el 19 medio pronto y después hay proyectos internacionales, alguna línea de trabajo por ahí siempre hay.
Proyectos y Promociones es un operador ferial especializado en la organización de encuentros de negocio que se creó a finales de los 90, a partir de la edición de una publicación especializada en la industria de la construcción y que con el transcurrir de los años se convirtió en la Feria de la Construcción. En Somos Uruguay hablamos con su director, Silvano Viera, quien hizo un repaso de la evolución de la empresa y del rol que cumplen las ferias consolidadas en el desarrollo de un sector.
Viera explicó que el vínculo comercial con la industria de la construcción, que comenzó con un enfoque más editorial, devino en la organización de la primera edición de la Feria de la Construcción en el 2001, y después la empresa se fue expandiendo a otros rubros.
“Con el transcurrir de los años se desarrollaron diferentes exposiciones, algunas vinculadas al sector, como puede ser el Salón Inmobiliario de Punta del Este, que abarca toda la oferta inmobiliaria fundamentalmente del este pero a nivel nacional; Expo Hogar, que estaba enfocada en todo lo que tenía que ver con el interiorismo, la decoración y el equipamiento; e InArq, que fueron eventos de capacitación sobre nuevas tecnologías en arquitectura y construcción. Además de eso desarrollamos un evento que se llamó Expo Outdoor, una exposición de deportes y tiempo libre, y Expo Mascotas para el mundo de los animales domésticos”, detalló Viera.
Uno de los puntos centrales de la actividad de Proyectos y Promociones está vinculado a juntar a los actores de los diferentes sectores, lo que implica superar algunas costumbres y pautas culturales.
“Nuestra idiosincrasia y las características de nuestro mercado hacen que no haya una cultura de los encuentros especializados. Nosotros entendemos que cualquier sector productivo o sector comercial en un país necesita de estos eventos especializados porque estimulan un mercado, o una industria o un sector, y lo actualizan, porque es el ámbito donde el sector puede mostrar sus novedades, interactuar con sus pares, con el gobierno, o con la academia, y estimular su desarrollo y crecimiento”, señaló el director de Proyectos y Promociones.
Viera destacó el valor del rol de una feria consolidada para generar negocios y construir futuro para un sector, y agregó que eso permite que una vez cada cierto período de tiempo los actores tengan un punto de encuentro.
“En todo el transcurrir de estos años en los que hemos desarrollado estos eventos hemos trabajado muy en conjunto con el empresariado; por ejemplo, en el caso de la Feria de la Construcción, que es nuestro producto más grande, trabajamos mucho el concepto de pertenencia por parte de las empresas que integran esta feria, porque es la manera que entendemos que se deben hacer los negocios”, subrayó.
Viera dijo que en los 22 años de trayectoria que tiene la Feria de la Construcción gran parte de las decisiones que se han tomado tienen que ver con el feedback que han recibido de las empresas, y con las interpretaciones que hace Proyectos y Promociones para identificar las necesidades y las situaciones que tienen que generarse para que el evento sea productivo y eficiente para el sector.
“Lo hago con mucho amor y mucha dedicación, soy un fanático de las ferias y permanentemente estoy viajando por ferias en el mundo, para actualizarme y entender hacia dónde van las exposiciones y hacer cada vez encuentros más eficientes”, expresó.
Consultado sobre el concepto de la competencia y sobre cómo puede influir a la hora de decidir mostrar qué está haciendo una empresa, Viera dijo que eso queda diluido en la fuerza que tiene el evento cuando está consolidado.
“Hemos ido potenciando en cada uno de los eventos el concepto de una experiencia. La exposición —más allá de la muestra comercial que hace cada una de las empresas— la entendemos como un conjunto de experiencias que hacen que el evento sea importante e ineludible para esa persona que está vinculada al sector”, agregó.
El creador de Natural Bars contó a Somos Uruguay cómo vivió los seis meses que pasaron entre que llevó por primera vez al club Solís de Las Piedras una barrita de cereales que hizo en su casa y la llamada que recibió de un distribuidor de Montevideo con un pedido de 10.000 unidades.
Empezó el emprendimiento en el 2016, con 23 años, una garrafa de tres kilos, una heladera vieja y una selladora. Hoy tiene cinco empresas y está terminando los trámites para comenzar a exportar a Paraguay. Botello es uno de los integrantes del Club Somos Uruguay.
¿Cómo fueron los inicios de Natural Bars?
Natural Bars arranca como un pequeño emprendimiento mío; yo en ese momento estudiaba la carrera de contador y necesitaba hacer algo para tener un poquito más de ingreso. Siempre fui un pro de la buena alimentación y del deporte, y empecé a hacer unas barritas para mí y las empecé a llevar al gimnasio; era una barra más grande, con todos los ingredientes a la vista, y en el gimnasio me empezaron a decir: “¿Por qué no hacés para vender? Me traés a mí y al profesor”. Hice unas bolsitas y arranqué a producir por encargo, unas 200 por semana; después alguien le dijo a Martín, el de la cantina del club, y él me propuso: “Felipe, ¿por qué no traés las barritas, les ponés una marca y un pegotín, hacés una cajita y las ponemos acá? Se van a vender como agua”. A la semana ya tenía la caja pronta; yo siempre fui de accionar rápido, pensar, desarrollar y ejecutar. Dejamos 50 barritas y se vendieron en dos días. Después él me dijo que tenía otra cantina, y recién ahí me di cuenta de que había una oportunidad y empecé a visitar quiosquitos y almacenes de Las Piedras.
¿Las barras tenían una característica única en cuanto a sus ingredientes, en relación a las otras que se ofrecían?
Sí, lo otro que había eran golosinas en forma de barra.
¿Cuál fue el primer gran obstáculo a superar?
Yo estaba en la cocina de mi casa y estaba colapsando: imaginate la miel, con todo el pegote; ya estaba en un punto en el que tenía 50 clientes y yo hacía todo; iba a Facultad, volvía, entregaba las barritas y de noche otra vez empezaba a hacerlas. En un momento dije: “Necesito ordenar esto”, y ahí fue cuando tomé la decisión de mudarme a un localcito de seis metros cuadrados con el baño incluido, y me fui a la Intendencia de Canelones a ver qué necesitaba para registrar el local. Arranqué con una heladera de mi madre, de las antiguas, una garrafa de tres kilos, cajas que me daba un amigo del supermercado, que le sobraban, una selladora de bolsitas, y la materia prima. Después hice los registros para poder vender en estaciones de servicio y supermercados, y luego cayó el primer distribuidor para Canelones y Santa Lucía. El primer pedido fue de 2.500 barras; me volvió loco: pasé de hacer 200 unidades por semana a 2.500, sin dejar de hacer las de siempre para seguir vendiéndoles a los consumidores que ya tenía. Ahí contraté a la madre de mi mejor amigo, Graciela, que fue mi primera empleada. Yo dejé de hacer la producción y empecé a salir a la calle para conseguir más clientes. A los dos meses llegó el primer distribuidor de Montevideo y me pidió 10.000. No habían pasado más de seis meses desde que había comenzado.
¿Cómo se siguió desarrollando el negocio y cómo fue el pasaje hacia una producción más industrial?
Empezaron a venir más distribuidores de Montevideo. Entonces tomé la decisión de alquilar una casona que era muy grande, en Las Piedras, que tenía una casa adelante, me mudé ahí para vivir y poder controlar el negocio. Ahí me encontré con mi segundo gran obstáculo, porque yo estaba envasando a mano. Imaginate envasar 10.000 barras una a una. Entonces ahí tomé una decisión muy importante, que fue la de ir a un banco a pedir un préstamo. Yo pertenezco a una familia de clase media, raspando la clase media, y somos mi madre y yo, entonces no tenía una espalda, no tenía a quién pedirle dinero.
¿Qué hiciste con el préstamo?
El Banco República en ese momento estaba con el proyecto República Microfinanzas y me dio unos 15.000 dólares, y con ese dinero compré una envasadora automática, y ahí empecé a desarrollarme, a sacar otros productos. Me empecé a desarrollar y cuando me quise acordar ya estaba en seis departamentos, y agarré una distribución grande con Sierras de Minas y me volvió a quedar chico todo. Tomé la decisión de meterme en otro préstamo, de 60, 70.000 dólares más, para comprar bañadoras y desarrollar productos nuevos, como alfajores de granola, galletas.
Yo estaba muy colapsado y conocí a Santiago Pereira, que era distribuidor mío; y luego le pregunté si se quería sumar en un porcentaje de la fábrica, porque me había dado una mano tremenda, y se transformó en mi socio. Él me apoyaba mucho en la parte comercial. Ya habían pasado tres años, fue todo muy rápido. Siempre traté de reinvertir el capital porque entendía que necesitaba maquinaria y tecnología para seguir creciendo.
¿Cómo los afectó la pandemia?
Fue el primer año que perdimos dinero, fue un año durísimo para todos. El último año, el 2021, empecé a viajar a Paraguay para poder exportar y nos mudamos a un predio que nos dio la fábrica de Punta Ballena; armamos la fábrica con unos 500 metros cuadrados y con bastante tecnología para lo que hay en Uruguay.
Hoy les vendemos a los 19 departamentos, estamos en las cadenas de supermercados y entre diciembre y enero empezamos a exportar a Paraguay. Esa es la historia de Natural Bars, una locura.
¿Por qué decidiste reinvertir y crecer, en vez de detenerte en una empresa pequeña que pudieras manejar solo?
Yo tengo dos problemas: no puedo quedarme quieto y me encanta crear. Entendí que el mercado uruguayo necesitaba de esa parte creativa, porque el mundo se estaba moviendo para un lado y nadie le estaba prestando atención, nosotros encontramos ese nicho. Dentro de ese nicho había —y hay— mucho por hacer; dejarlo por la mitad nos parecía una debilidad. La gente confía en nuestros productos y eso hace que vos no quieras parar; el dinero es importante para mí, pero lo que nos mueve es crear y darle al mercado cosas saludables que no hay.
Alta Cocina es una empresa de asesoramiento, servicios, fabricación, importación y ventas de máquinas comerciales para gastronomía, con más de 15 años de trayectoria. Su fundador, Danny Simón, habló con Somos Uruguay sobre el comienzo del emprendimiento, hijo de la crisis del 2002, y sobre cómo fue empezar de cero con 42 años.
¿Cuál es el origen de Alta Cocina como empresa?
Empezamos de una forma muy particular. En el lugar donde tenemos la empresa teníamos un autoservice, y debido a la crisis del 2002 tuvimos que cerrar, y decidimos dejar toda la maquinaria, porque si la vendíamos no íbamos a solucionar nada. Ahí salí a trabajar: trabajé en el Géant para la multinacional Kraft Food, para impulsar las ventas, y después surgió la posibilidad de trabajar en Caras y Caretas, también para aumentar las ventas en los quioscos. Después de ese pasaje estuve un tiempo complicado en lo laboral, y fui a parar a la puerta de la Tienda Inglesa de 8 de Octubre y Raissignier; vendía caramelos… caramelos o lo que fuera: lo ponía en la mesa; hacía eso y feria. Un día no aguanté más, porque no se hacía un mango, entonces junté todo y me fui para mi casa y me puse a hablar con mi padre, que me dice: “Mirá que a veces a solución la tenés en la puerta de tu casa y no te das cuenta. ¿Por qué no te ponés a vender todo lo que tenés acá?”. Teníamos las cosas del autoservice, así que abrí la puerta y empecé a sacar las cosas para afuera. Los primeros dos días no vendí nada, y después empecé a vender; uno me ofreció 10.000 pesos por las góndolas, y yo se las tiré por la cabeza, porque no tenía un peso. Después un muchacho que tenía un almacén me dijo que le sobraba una cortadora de fiambre usada, si no la quería comprar; y dudé, pero la compré a 2.500 pesos. Cuando me aparecí con la cortadora, mi señora, Jaqueline, me decía que teníamos que vender, no comprar. Al otro día paró una camioneta y me preguntó cuánto valía. “Vale 5.000 pesos”, le dije. La enchufamos, comprobamos que anduviera. El hombre sacó 5.000 pesos del bolsillo y me los dio. Ahí empezamos.
¿Cómo se fue desarrollando el negocio?
Allí me di cuenta de que ese rubro a nosotros nos caía bien, entonces comenzamos a buscar otros artefactos para comprar y vender; primero cosas usadas, las reparábamos, las poníamos en buen estado y las vendíamos; hasta que surgió la posibilidad de comenzar a vender productos nuevos. Y ahí empecé a pensar cómo hacer para importar; no sabía nada, nadie me decía nada, no sabía por dónde arrancar.
¿Cómo se concretó la primera importación?
Fue como la ley de la atracción. Yo estaba trabajando, suena el teléfono y me dicen que quieren hablar conmigo de Turquía. Era alguien que quería tener una reunión, venía para Uruguay, Argentina y Paraguay, y nos eligió a nosotros, no sé por qué; nosotros ya teníamos página web y estábamos vendiendo un poquito más. Un día paró un remise, y era el turco —que hablaba mejor español que todos nosotros—. Con él y otra persona más trajimos esa mercadería de Turquía, y fue como tocar el cielo con las manos.
Le pedí a mi señora a ver si se animaba a dejar el trabajo en Arcor, ella me creyó y se vino a trabajar conmigo, y ahí fuimos creciendo un poquito más.
¿Cómo era el precio de los productos de Turquía para nuestro mercado?
Era una mercadería muy buena: freidoras, heladeras bajo mostrador, hornos y lavavajillas; todas máquinas muy buenas, pero eran caras y se vendían muy lentamente. Yo había conocido a una muchacha que recién había empezado a trabajar en una empresa de transporte, y ella me orientó para traer la mercadería de Turquía.
¿Tuvo que pedir financiamiento para hacer la importación?
No, me acuerdo de que había llegado a tener 30.000 dólares, y eso lo puse todo en la mesa para traer la mercadería, y no dio los frutos que tenía que dar porque se vendió muy despacio; la plata no la perdés, pero no es lo mismo vender lento que vender rápido.
¿Cómo fueron creciendo luego de esa primera importación?
Internet nos abrió muchas puertas. Cuando yo me inicié, Mercado Libre era muy democrático, vos peleabas ahí con cualquiera, contra las empresas más grandes; y entonces veían un producto tuyo y lo compraban, y recién ahí salían los datos. Ahí pudimos vender y empezar a hacernos conocer. Empezamos a vender a lugares mercadería que fabricábamos nosotros, mesas de acero, que era lo que más vendíamos y lo que traían otros importadores. Surgieron algunos problemas con los fabricantes de acá porque nos vendían a veces al mismo precio que al consumidor final; entonces volví a pensar en importar cocinas industriales, y empezamos a traerlas de Argentina. Ellos después de la pandemia no pudieron exportar más y hoy somos representantes de otra marca de Argentina.
¿Cómo se conforma hoy la empresa?
Yo soy el único varón. Trabajamos con Jaqueline, que es la encargada de negocios internacionales y administración; Romina, responsable de ventas y administración; Sabrina, de ventas y community manager; Silvia, que es asesora general, y Fabiana, de ventas y relaciones públicas.
El ingeniero industrial Adrián Echeverría, director de Kentum, habló con Somos Uruguay sobre el origen de la empresa fundada en el 2013. Especializada en diseño e innovación en sistemas de pesaje, etiquetado y detección de metales para la industria alimenticia, hoy lleva a Brasil, Colombia, Bolivia y Paraguay los únicos equipos cien por ciento de industria nacional.
En estos nueve años, al pulso de un espíritu innovador, Kentum se recuperó de la pérdida de su principal aliado, de cambios en la industria que destrozaron la estructura de costos y de itinerarios normativos que echaron por la borda meses de trabajo e inversión.
Kentum, un nombre elegido por la abuela de Echeverría, es otra de las empresas que forman parte del Club Somos Uruguay.
¿Cómo fue creada Kentum?
Yo soy ingeniero industrial, trabajé en varias empresas multinacionales como gerente de ingeniería. Estuve en Salus, después en la empresa finlandesa Wärtsilä, donde montamos una central térmica de UTE, en Coca-Cola, y después vino la decisión de hacer algo propio. Ya venía con varias ideas, había tenido un proyecto final de carrera, que me había gustado mucho, sobre pesaje dinámico, que es un sistema de control de peso.
Acá no había llegado ni había una legislación de eso. Yo armé la empresa con un sistema de pesaje dinámico en el que pasaban las cajas a alta velocidad y controlaba el peso. Si estaba fuera de rango, lo descartaba.
En Uruguay no tenía mucho mercado y entonces apuntamos un poco más a Brasil, con una alianza con una empresa canadiense que vendía detectores de metales también para la industria alimenticia. Yo importaba los detectores de metales para Uruguay y desarrollaba estos equipamientos para ellos como un fabricante de un tercero y le ponía la marca de ellos. Ese fue el inicio de Kentum.
¿Cómo era el mercado uruguayo para ese producto?
En Uruguay no tenía competencia, pero tampoco mercado. En otros países había, pero lo que venía era más bien europeo. Así surge Kentum. El nombre se lo puso mi abuela, porque en sus últimos años de vida sufría de alzhéimer, y cuando yo estaba trabajando en una multinacional, mi abuela decía: “Adrián está trabajando en Kentum”; y fue en honor a ella que le puse Kentum, que nunca supe ni qué es ni si la palabra existe.
¿Qué oportunidad viste para largarte a algo que no se hacía en Uruguay ni en la región?
Yo había trabajado en la industria alimenticia y veía los equipamientos que llegaban; como electrónico, de muchacho, reparaba mucho equipamiento y sabía lo que era, de dónde venían los equipos y las necesidades que había, por eso fue que me largué. En Uruguay demoró bastante en llegar este tipo de equipamientos por un tema de norma: como el Estado no lo exigía, era difícil que las empresas compraran algo por un tema de control si no había una exigencia. Son inversiones grandes para lo que producimos.
¿Cómo era la empresa en el inicio?
No fue fácil, arranqué en el garaje de mi casa, y cuando quise negociar con una empresa que quería representar en Uruguay, me dijeron: “¿Y cuántos son ustedes?, ¿y dónde está la empresa?”. Hubo bastantes compañías que me rechazaron porque no tenía una estructura armada. Me fui a Canadá para tratar de contactar a un grupo canadiense, y ellos vinieron a Uruguay, les gustó la chequeadora de peso que yo estaba fabricando, y nos propusieron que nosotros les vendiéramos la chequeadora de peso y ellos nos vendían el detector de metales.
¿Cómo fueron los primeros negocios concretados?
Al principio estaba bastante focalizado en el mercado brasileño, porque Uruguay te compra una chequeadora de peso dinámica, pero una fábrica de Brasil no te compra una, te compra diez, veinte; es otra escala.
Ahí empezamos a crecer. Desarrollamos nueva electrónica, mandamos a hacer la placa a Israel porque teníamos problemas de plagio, porque quisieron copiar la placa en Argentina y entonces una empresa que hacía electrónica de armamento en Israel nos empezó a fabricar la plaqueta a nosotros. Ahí se desarrolló mejor la electrónica de nuestros equipamientos porque el mercado lo permitía, era de muy buen volumen y entonces dejó de ser algo nacional.
¿Ustedes arman la parte física de la balanza?
Nosotros armamos toda la balanza dinámica, que pesa 240 paquetes por minuto.
¿Cómo se fue dando el crecimiento de la empresa en Brasil?
Al día de hoy hay más de 600 equipos instalados en Brasil. Pero no todo es color de rosa porque, después, Brasil empezó a fabricar más cosas allá; desde acá empezamos a mandar lo más importante para Brasil; dejó de fabricarse el equipo completo porque los números en Brasil habían cambiado y no daba el negocio para exportar todo el equipo completo. Le dábamos soporte técnico a esta empresa canadiense y adquirimos bastante reconocimiento, pero en el 2019 Canadá compró una empresa de pesaje dinámico en Reino Unido, y con 40 equipos en cola que teníamos en producción, me dijo: “Muchacho, hasta acá llegamos, no vamos a trabajar más juntos”. Ese fue el primer quiebre de Kentum que realmente nos desestabilizó; me quebró porque no tenía otra fuente como para poder ampliar la empresa, y de un día para el otro quedamos en cero.
¿Qué fue lo que los llevó a no cerrar y seguir adelante?
Había que reconvertir la empresa, ya habíamos crecido, ya estábamos en otro taller en Las Piedras, con otra infraestructura, otro personal, teníamos seis personas, y a partir de ahí tomé la decisión de desarrollar los detectores de metales que le comprábamos a Canadá.
Creamos la línea de detectores de metales para alimentos que se llama Búho; el nombre lo pusieron mis hijas. Por suerte teníamos varios clientes en Uruguay que habían importado los equipos de Canadá y mejoramos las prestaciones del nuestro, y así se migraron a nuestros equipos varios clientes en Uruguay. A partir de ahí cambió la jugada y empezamos a exportar nuestros equipos a Bolivia, a Colombia, y ampliamos nuestro mercado. Teníamos los únicos detectores de metales cien por ciento fabricados en Uruguay. A partir de ahí me mudé a un galpón más grande, importé de Estados Unidos un láser de corte de acero inoxidable para empezar a armar los equipamientos más modulares, en vez de soldaduras. Invertí mucho dinero en programas de desarrollo y empezamos a armar otros equipamientos. En ese momento ya éramos 17 personas.
¿Qué otros desarrollos tuvo la empresa?
Hicimos una cabina de desinfección, y ganamos el cuarto premio a nivel regional. La persona entraba, te calculaba qué volumen de producto darte con una cámara infrarroja; invertimos en esas cabinas que estaban funcionando bien en varios países, pero Uruguay decretó que el producto que utilizábamos en Uruguay no estaba estudiado y no se podía usar. Habíamos hecho dos cabinas, teníamos una cabina para el aeropuerto y otra para el shopping Punta Carretas, y perdimos toda la inversión. Cuando la quisimos exportar, ya habían desarrollado equipos más económicos, porque tenía mucha tecnología y lo que necesitaban los países eran muchas cabinas para mitigar la situación. Ha sido una rueda bastante cuadrada.
Hay aspectos normativos que han determinado la suerte de alguno de los proyectos, ¿no es así?
Sí. Cuando salió la ley de octógonos, desarrollamos y lanzamos una etiquetadora de alta velocidad para esos octógonos, pero después el Estado fue demorando la habilitación. Teníamos las etiquetadoras prontas, pero como el Estado no salía a fiscalizar, no las vendíamos. Después, cuando salió, sí, nos metimos con todo.
A partir de ahí Kentum crece; a partir del momento en que importamos tecnología, empezamos a cortar nuestras propias chapas inoxidables, armamos nuestros propios equipamientos cien por ciento de industria nacional.
¿Por qué creés que la empresa pudo superar tantos obstáculos?
Los dos pilares fueron la innovación y el riesgo de hacerlo. Tenés que desarrollar algo local que te permita salir adelante. Cuando vos dependés de un tercero para entregar, el tercero puede tener o no en ese momento esas piezas. Por eso es fundamental la innovación, tener la cabeza de desarrollo nacional y lograr innovar.
Con 19 años, Andrés Klappenbach dejó su Nueva Helvecia natal para llegar a Montevideo. Trabajó varios años en una barraca hasta que encontró la oportunidad para concretar la idea en la que había pensado durante varios años: armar un emprendimiento gastronómico. Hoy 25 trabajan en la casa central de Empanadas Don Pedro, que tiene otras cinco sucursales como franquicias.
¿Cómo fueron los inicios de Don Pedro?
Yo me vine de Nueva Helvecia a trabajar a una barranca, en 1993, y estuve ahí hasta el 2008. Me casé en 2004 con Daniela y en 2005 tuvimos a Lucía, mi hija. Vivíamos en Ciudad de la Costa y mi señora trabajaba cuidando niños. En determinado momento, después de tener a Lucía, tuvimos que ver qué hacíamos; si volvía a trabajar o no, y pensamos que no tenía sentido ir a cuidar a otro niño para traer a otra persona que cuidara a nuestra niña, era un cambio que no nos servía y por ese lado empezamos a ver qué hacer. Yo siempre tuve en la cabeza hacer algún emprendimiento en gastronomía y así fue que empezamos en 2007, abrimos en el garaje de nuestra casa en Ciudad de la Costa. Ahí fue donde arrancó Don Pedro, en el garaje de mi casa, en ese momento dijimos “salir a trabajar es cambiar la plata, vamos a hacer un emprendimiento acá y vemos qué pasa”.
¿Tenías algún indicio de que el proyecto podía ser exitoso o fue solo probar suerte?
La verdad que fue un poco de todo. A mí siempre me gustó la cocina y siempre quise tener un emprendimiento propio, pero la idea de arrancar como arrancamos fue un poco de las ganas de eso y del necesitar de otra entrada. Yo seguía trabajando en la barraca, trabajaba mi señora y bueno cuando llegaba después de las 19.00hs, yo seguía dando una mano y ahí hacíamos el reparto. Arrancamos a trabajar con la gente del barrio, con pedidos. La gente empezó a probar y le empezó a gustar. Mi señora hacía un plato del día, y hacíamos de todo un poco, milanesas, chivitos, y también empanadas. La gente del barrio empezó a comprar, fuimos creciendo y de a poquito fuimos viendo que la veta era seguir ese camino.
Después de un año en que trabajamos de esa forma, mi señora cocinaba de día y yo llegaba de noche, le daba una mano para cocinar y salí a repartir también. Ya después de unos meses tomamos a una persona para que nos diera una mano para repartir y tomamos otro. Después de estar un año en el garaje de mi casa empezamos a ver que teníamos un negocio para llevar adelante y del que podíamos vivir perfectamente, empezamos a buscar un local y nos fuimos a donde estamos ahora en Doroteo García Lago y Avenida Giannattasio, en Lomas de Solymar.
¿Cuántos empleados tienen ahora?
Ahora tenemos 25 y tenemos franquicias. Comenzamos con un local en 2008 y ahora tenemos cuatro locales. En un principio era rotisería y de todo un poco, después se empezó a canalizar más por la empanada y buscando la forma de seguir creciendo fue que empezamos a incursionar en la franquicia. Hoy tenemos el local central y tenemos cuatro franquicias, Roosevelt, Malvín, Pocitos y Cordón.
¿Cómo es la toma de decisión de asumir el riesgo de una inversión sin demasiado respaldo?
No es fácil, porque arrancamos sin un mango, con alguna cosa que conseguimos prestada, con la propia cocina de nuestra casa y alguna cosa que compramos financiada. Después cuando nos mudamos, también fue con lo justo, con algún préstamo chico que conseguimos, comprando siempre las cosas de a poco, cuando se podía una heladera, o una cocina, durante muchos años el crecimiento fue así.
¿En algún momento la continuidad del emprendimiento corrió riesgo?
La verdad que no, pusimos el negocio en el momento justo, en un lugar donde no había casas de empanadas y fue un negocio que empezó a funcionar bien desde el principio. Siempre hicimos un producto muy artesanal que le gustó a la gente y ahora seguimos trabajando de esa forma. Tenemos altos y bajos, épocas que trabajás mejor o peor, pero nunca un momento en que pensáramos que el negocio se acabara.
¿Cómo fue el cambio en lo cotidiano, de pasar de cocinar a tener que tener una visión de cancha de los diferentes locales?
Con mi señora estamos siempre pendientes del negocio, cuidando la calidad y que las cosas salgan bien. Fue un proceso de ir aprendiendo un montón de cosas, pasar de ser empleado a ser patrón implica aprender un montón de cosas, nosotros trabajábamos mucho, hoy tenemos más personal, pero en su momento se dedicó varias horas del día al negocio. También cometimos errores.
¿Qué errores recordás?
A veces uno probaba un gusto de repente que no salía, también abrimos una sucursal en Shangrilá, hace unos siete u ocho años, que fue el primer intento de franquicia que se hizo y no dio resultado fue mal encarado con poca experiencia en la franquicia y ese local se cerró, fue una inversión importante que salió mal y eso sirvió para aprender bastante, saber elegir al franquiciado es fundamental, que sea una persona que también se comprometa con el negocio, que le ponga las ganas que uno le pone también y fue así que arrancamos de nuevo a incursionar en la franquicia.
¿Cuál es la principal virtud de Empanadas Don Pedro?
Lo que nosotros tenemos más que nada es un buen servicio al cliente y una buena atención y sobre todo un buen producto, que es lo que nos diferencia. Tratamos de incentivar a la gente y a los repartidores también para que atienda bien al cliente.
¿De dónde surge el conocimiento o el interés por la cocina?
A mí siempre me gustó incursionar en la cocina y sin haber tenido nunca un estudio de cocina. Cuando empezamos a hacer las empanadas, íbamos probando un poco los condimentos que usábamos, las proporciones, “hay que ponerle un poco más de esto, sacarle de esto” y ahí íbamos corrigiendo.
Con ocho sucursales en Montevideo y Ciudad de la Costa, Bazar Del Sur, se ha convertido en el principal referente del rubro, con más de tres mil artículos de bazar, menage, organización, decoración, limpieza profesional y descartables compostables. El respeto al trabajo, la vocación de servicio para con el cliente, el trabajo en equipo y el compañerismo han sido algunos de los valores en los que han sustentado su desarrollo. La gerenta comercial de Bazar del Sur, Mariana Román, habló con Somos Uruguay sobre cómo surgió la empresa y qué hizo posible su crecimiento.
¿Cómo fueron los inicios de Bazar del Sur?
Bazar del Sur surge de la necesidad del bazar de cercanía, entendimos que había zonas donde podíamos potenciar aún más nuestros productos y acercarle al público los productos que consumen todos los días. Ahí fue cuando nació el primero en El Cordón, en sus inicios bajo el nombre de plásticos del Sur, en su comienzo se dedicaba casi exclusivamente a la venta de productos plásticos de la marca Sanremo, luego ampliamos nuestro mix de productos y cambiamos el nombre a Bazar Del Sur®, con el objetivo de posicionarnos como bazar útil y práctico.
¿Qué fue lo que impulsó al nacimiento de la empresa?
Nuestra historia y antecedentes se desarrollaron en el ramo industrial, importación y distribución. Siempre observamos la venta retail como una oportunidad para desarrollar. Por el 2010, se presentó la posibilidad de instalarnos en El Cordón, que es una zona comercial de gran afluencia de público.
¿Cuál fue la clave para lograr desarrollarse?
Como todo nuevo emprendimiento la clave está en el espíritu emprendedor, persiguiendo una convicción con perseverancia, además de contar con una oferta y precios de productos con demanda. Nosotros también gestionamos con una cuota de profesionalización que nos ha llevado a una mejora constante y crecimiento acelerado.
La clave para seguir desarrollándonos es la mejora continua, profesionalizar la gestión y una mirada visionaria para superar los futuros desafíos, adaptarnos a las nuevas tendencias y adelantarnos a nuestros competidores
¿Qué es lo mejor que tiene la empresa?
El equipo de trabajo, la energía de sus recursos humanos que acompañan las grandes marcas que representamos y desarrollamos en Uruguay. Lo mejor que tenemos es nuestro servicio y compromiso con el cliente.
¿Cómo se imaginan en los próximos 10 años?
Nos vemos liderando el segmento de bazar con franquicias en el interior del país para aquellos emprendedores que tengan ganas de incorporarse a nuestra organización por lo que en 10 años nos vemos con varias sucursales más, amoldándonos a las nuevas tendencias del mercado.
En Somos Uruguay conversamos con Cecilia Silva, gerenta de la oficina Coldwell Banker Infinity y Coldwell Banker Commercial, con quien hablamos sobre la especialidad de la comercialización de inmuebles corporativos, los inicios de Coldwell Banker en Uruguay, sus principales valores y lo que significa contar con el impulso de un gran grupo capaz de adaptarse a las necesidades locales.
¿Cómo fue la llegada de Coldwell Banker Commercial a Uruguay?
Coldwell Banker desembarca en Uruguay en octubre 2015 con Coldwell Banker Commercial, que es la división que se especializa en la comercialización de inmuebles corporativos (oficinas, locales comerciales e industrias/logística). Luego mediante la adhesión a la marca y sus sistemas se sumaron las oficinas que trabajan productos residenciales, en Montevideo: Coldwell Banker Infinity y en Punta del Este: Coldwell Banker Overseas.
¿Cómo se inició el grupo y qué servicios ofrecen actualmente?
El equipo se inició con personas con gran experiencia y trayectoria en el mercado y otras que se capacitaron mediante el Sistema Coldwell Banker. Nuestros servicios son: comercialización (alquiler y compra venta) de inmuebles, servicios de consultoría en Real Estate, asesoramiento en inversiones en Real Estate, servicio de valuaciones y asesoramiento integral. Dependiendo del inmueble (corporativo o residencial) será la oficina que acompañará al cliente en el proceso de compra/venta, alquiler o inversión.
¿Cuál fue la clave del éxito para poder desarrollarse como empresa en Uruguay?
El éxito de COLDWELL BANKER® radica en su sorprendente versatilidad. La organización hábilmente combina una poderosa presencia internacional con la agilidad de una constante innovación para el mercado local. Cada profesional que se adhiere al Sistema Coldwell Banker cuenta con recursos innovadores y necesarios para dominar su mercado local. En Coldwell Banker siempre se dice que hay que aplicar los procesos y los resultados llegarán inevitablemente.
En este momento Coldwell Banker Argentina/Uruguay cuenta con 30 oficinas en Argentina y tres en Uruguay, trabajando en red, interactuando en forma constante tanto sus brokers como los asesores. El trabajo en red y la capacitación constante fue lo que le permitió a Coldwell Banker Argentina/Uruguay crecer aún en la pandemia.
¿Cuáles son los mayores desafíos que hoy tiene la empresa?
Nuestro desafío es la constante búsqueda de la excelencia en el servicio que brindamos y para eso trabajamos en mantenernos siempre a la vanguardia para ofrecer un servicio ejemplar y de confianza a nuestros clientes mediante profesionales que reciben constante capacitación y especialización.
¿En qué medida la masificación del uso de las nuevas tecnologías ha modificado el negocio?
Como lo comenté anteriormente Coldwell Banker es conocida como una de las organizaciones más innovadoras y con visión de futuro en bienes raíces. La incorporación de la tecnología es una constante en nuestra empresa.
¿Qué valores, aptitudes o conocimientos son los más preciados para la empresa?
Nuestros valores son la honestidad, integridad y profesionalismo.
¿Qué es lo mejor de ser parte de Coldwell Banker Commercial?
Lo mejor de pertenecer a Coldwell Banker es contar con una red que se capacita, interactúa y se apoya en forma constante.
¿Cómo se imaginan la empresa en el 2030?
Sin duda con un crecimiento importante en la región, en Argentina, Uruguay y Paraguay. El mercado evoluciona constantemente y es cada vez más exigente, con el acceso a la tecnología el cliente tiene muchísima información y requiere de un servicio superior y será cada vez más exigente con las empresas que le brinden atención y servicios. Por ello, nuestro enfoque es estar actualizados y contar con las mejores herramientas y con los profesionales mejor entrenados para dar una respuesta a la medida de cada cliente, esto nos encontrará liderando los mercados donde intervenimos.
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